Die digitalen Schlüsselindustrien wie Computer- und Kommunikationstechnik hat Deutschland schon vor langer Zeit verloren. In der digitalen Infrastruktur liegen wir auf den letzten Plätzen der OECD-Länder. Bei 5G stehen wir noch ganz am Anfang, während weltweit 1,4 Mrd. Menschen dies schon nutzen.

Das Gewichtsverhältnis der Internet-getriebenen Branchen liegt zwischen den USA, China und Deutschland bei 14 zu 4 zu 1 und es geht weiter bergab. Die Gewichte zwischen den jeweils führenden Online-Händlern in den USA und Deutschland liegen bei 100 zu 1.

Technologisch sind wir von den USA und China abhängig.Die deutsche Autoindustrie hat die Führung bei Elektromobilität und dem autonomen Fahren verloren. Unter den führenden Wirtschaftsnationen leisten wir uns die größte Technologie- und Industriefeindlichkeit.

Wir sind Weltmeister im Erlass von Vorschriften:Über-Administration und Paternalismus lähmen die Eigeninitiative. Pfründen von gestern verhindern Technologien von morgen.

Unsere Ausbildungsstruktur ist in eine dramatische Schieflage geraten: wir bilden mit verantwortungslosem Übergewicht genau die Berufe aus, die durch Automatisierung gefährdet sind – und genau diejenigen zuwenig, die dagegen bestehen können und Treiber des digitalen Wandels werden können.

Deutschland leistet sich einen Alleingang in der Energiepolitik mit völlig illusorischen Vorstellungen über die Erfolge und ignoriert dabei vollkommen die Nachfrageentwicklung: Internetnutzung und Elektromobilität dürften den heutigen Strombedarf mehr als verdoppeln. Die bereits heute höchsten Stromkosten der Welt müssten noch weiter steigen.

Weitere Branchen befinden sich auf dem Absprung. Es müsste ein Beben durch Deutschland gegen, um den allumfassenden kulturellen,wirtschaftlichen und technologischen Richtungswechsel einzuleiten. Wir bräuchten den Schulterschluss aller. Stattdessen leisten wir uns Silostrukturen, Trennwände zwischen Industrie, Verwaltung und Wissenschaften –während andere Länder wie die USA die Durchlässigkeit in ihren Genen hat.

Das Wissen um die Zusammenhänge ist verloren gegangen

Laienspieler ohne ausreichende technisch-wirtschaftliche Kenntnisse regieren unser Land. Jetzt müssten wir eine dramatische Aufholjagd starten, gleichzeitig die Fehler der Vergangenheit reparieren. Aber auch hier sind die Weichen schon falsch gestellt: Für das treibende Wissensfeld der Zukunft, die künstliche Intelligenz, hat die chinesische Regierung ein Forschungsprogramm von 300 Mrd. US$ aufgerufen, die einschlägige US-Industrie kaum weniger. Die Bundesregierung will mit einem 3Mrd.-Programm gegenhalten, vor allem für neue Professuren.

Mit dem Buch „Der Wettlauf um die Digitalisierung – Potenziale und Hürden in Industrie, Gesellschaft und Verwaltung“ wendet sich der Autor Kai Lucks an Entscheider in Industrie, Dienstleistung,Verwaltung und Politik sowie an Wissensvermittler von der Schule bis zur Universität. Er stellt Verbindungen her zwischen technologischen Entwicklungsströmen, Wirtschaft und Gesellschaft.

In zahlreichen „Tiefenbohrungen“ werden technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Phänomene in ihren Strukturen und Hintergründen systematisch aufbereitet und in ihren Zusammenhängen dargestellt.

Er zeigt detailliert auf, in welch gefährliche Positionen sich Deutschland in den letzten Jahren manövriert hat. Dabei belässt es der Autor jedoch nicht. Er offeriert Hebel wo und wie die großen Umsteuerungen anzusetzen sind. Dies wird durch Gastbeiträge bedeutender Persönlichkeiten hinterlegt – Gast-Autoren sind:

• Heinz-Peter Meidinger, Präsident des Dachverbandes Deutscher Lehrerverband
• Mario Ohoven, Präsident des europäischen Mittelstandsdachverbandes European Entrepreneurs
• Josef Sanktjohanser, Mitinhaber und Unternehmer der PETZ REWE GmbH
• Karl-Heinz Streibich, Co-Präsident und Vorsitzender des Senats der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften  

Leseprobe:

Das Management des digitalen Wandels

»Digitale Geschäftsmodelle« zählen sicher zu den »Hauptwaffen«der sogenannten »Industrie 4.0«. Ein gemeinsames Grundverständnis über deren Typologie gibt es aber nicht. Hinzu kommt, dass die Abgrenzung zwischen»digitalem« und »konventionellem« Geschäft nicht scharf sein kann: Durch den Einsatz digitaler Endgeräte, digitaler Netze, digitaler Betriebssoftware ist praktisch jedes Geschäft graduell auch »digital«. Die Digitalisierung von Geschäftsansätzen geht auch weit über die Technik hinaus. Einzubeziehen sind vielmehr Finanzierung, Wertgenerierung, Kunden, Lieferanten, der Wettbewerb und anderes. Die daraus erwachsenden Veränderungen von Verhaltensweisen führen schließlich zur Entwicklung einer »Digitalkultur«. Auf dem Weg dazu müssen alle Hebel des unternehmerischen Wandels angefasst werden. Deshalb sind diese hierin ihren Ausprägungen und »digitalen« Wirkungen vorzustellen. Aus diesem breiteren Kontext heraus wird eine Systematik der »digitalen Geschäftsmodelle«entwickelt. Dies kann keine final abgrenzbare Landschaft sein, auch nicht mit dem Anspruch auf Bestand in einem großen Zeithorizont. Denn: Es handelt sich hier schlichtweg um Innovation auf allen Ebenen – und die kann man nicht in eine»Box« packen (sonst wäre ja der Wandel am Ende nicht innovativ), noch kann man auf längere Sicht belastbare Vorhersagen »Out-of-the-Box« treffen. Deshalb ist die nachfolgende Darstellung letztlich auch nur wieder als Versuch zu verstehen, ein ganzheitliches in sich logisch-konsistentes Bild zu zeichnen.

Um dieses abzusichern, dienen Ansätze zu Definitionen,angefangen vom »Geschäftsmodell«. Was ist das? – selbst darin sind sich Wissenschaft und Praxis uneins. Dann ist die Frage nach der Innovation zustellen, denn »digitale Geschäftsmodelle« sind ein Innovationsthema. Dabei stoßen wir auf den Sachverhalt, dass viele Theoretiker und Marktteilnehmer das Gebiet der Innovation auf den wissenschaftlich-technischen Sektor beschränken. Das ist zu eng gedacht. Denn die unternehmerische Ur-Herausforderung ist der Wandel in seiner ganzen Breite. Ein Unternehmen hat nur solange Bestand, wie es mit dem externen Wandel mithält, im besten Fall diesen antizipiert. Da spielt die technische Innovation zweifellos eine zentrale Rolle. Es gibt aber viele weitere Stellgrößen zum Wandel. Deshalb wird hier der Versuch gemacht, die wesentlichen Felder des unternehmerischen Wandels zusammenzuführen, in ihrem Kontext zu diskutieren und ihren Beitrag zur Digitalisierung herauszuarbeiten.Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist keinesfalls ein »neues« Thema aus der»Industrie 4.0«, sondern war immer schon ein Ausdruck des permanenten Wandels,unter Einbezug aller Aspekte technischer, wirtschaftlicher, sozialer, und – vor allem verhaltenspsychologischer Natur. Dies alles umgreifen wir im Folgenden als Kennzeichen zur Entwicklung »digital orientierter« Führungskonzepte, dem»Management des digitalen Wandels«.

‍

Was ist ein Geschäftsmodell?

Ein Geschäftsmodell ist ein selbst erstelltes Regelwerk, das die Zusammenhänge ordnet, wie einer Organisation Wert für den Kunden liefert und daraus Unternehmenswert generiert. Zur Entwicklung von Geschäftsmodellen sind etwa folgende Fragen zu stellen:

• Wer sind meine Kunden?
• Was ist mein unternehmerisches Angebot an den Kunden?
• Welchen Wert biete ich meinem Kunden?
• Wie akquiriere ich die Kunden?
• Wie wird die Leistung erbracht?
• Wie gestalte ich meine Wertschöpfungskette?
• Wie wird der Umsatz generiert?
• Welche Kosten entstehen?
• Wie sichere ich langfristig meine Marge und meine Rendite?
• Welchen Wert generiert das Kundengeschäft bei mir?
• Wie sichere ich die nachhaltige Existenz meines Unternehmens?

Wandel und Innovation

Beständig ist nur der Wandel. Jedes Geschäft ist ständigem Wandel unterzogen, durch Veränderungen der Kundenbedürfnisse, des wirtschaftlich-sozialen Umfeldes, Veränderung des Wettbewerbsumfeldes und durch Innovationen. Nur ein solches Unternehmen kann in diesem Wandel bestehen, wenn es Veränderungen antizipiert oder sich so schnell anpasst, dass es mit der Geschwindigkeit des externen Wandels Schritt hält. Schafft es das nicht, muss es sich an andere Marktteilnehmer anlehnen, aus dem Markt gezielt ausscheiden oder sein Geschäft, solange es noch werthaltig ist, an einen anderen Unternehmer verkaufen. Mithalten im Wettbewerb ist mithin der Schlüssel für den nachhaltigen Bestand eines Unternehmens. Klassischerweise wird Innovation als wirtschaftlicher Leistungswettstreit zwischen Wirtschaftssubjekten am Markt auf der Grundlage des Hervorbringens und der Diffusion von Innovationen definiert.

Diese Problematik wird meist auf die Umsetzungwissenschaftlich-technischer Neuerungen und damit fokussiert auf den optimalen Zeitpunkt für das Einführen eines neuen Produktes am Markt eingegrenzt. Diese Betrachtungsweise ist jedoch zu eng. Der Unternehmer ist letztlich gefordert, alle Stellschrauben seines Unternehmens ständig nachzujustieren, wenn Signale zum Wandel aus dem Umfeld, dem Markt, den Kunden und Lieferanten erkennbar sind.Das Erkennen früher Signale kann dabei von entscheidender Bedeutung sein, denn Richtungsänderungen erfordern immer Zeit, Überzeugung und Geld. Hinzu kommt,dass man nicht gleichzeitig an zu vielen Schrauben drehen kann. Schon mancher Unternehmer ist daran gescheitert, dass er zu viele Projekte und Felder des Wandels gleichzeitig angegangen ist. Sogenannte Disruptionen implizieren schlagartige Änderungen.

Das ist aber nur ein theoretisches Bild. Die Praxis beweist, dass es frühe Signale gibt – etwa voreilende Protagonisten am Markt oder in anderen Märkten –, die man beobachten sollte, Mitarbeiter mit besonderer Hellhörigkeit

und Sensitivität. Selbst sogenannte Disruptionen sind Prozesse, die einem zeitlichen Ablauf in meist mehreren Entwicklungsstufen folgen. Aber auch das ist möglich, wenn etwa ein Konkurrent Konkurs anmeldet und sofort zum Verkauf steht. Meist kündigt sich dies aber über Monate hinweg an. Man muss nur die frühen Signale erkennen und deuten. Die zentrale Herausforderung ist immer den richtigen Zeitpunkt für die Weichenstellung zu finden. »Zu früh« kann genauso ruinös sein wie »zu spät«. Die Mehrzahl der Verlierer kommt aber nicht zu früh, sondern verpasst den vom Umfeld gegebenen Zeitraum des Wandels und muss aus diesem Grund aufgeben. Erschreckend ist die Erkenntnis, dass es vielen Unternehmen nicht gelingt, einen fundamentalen technologischen oder einen grundlegenden Wandel im Geschäftsmodell zu überstehen. Diese Erkenntnis wird meist übersehen, selbst bei der heute gängigen und »gerichtsfesten« Unternehmensbewertung, in die etwa das Konkursrisiko nicht einfließt. Dazu wird im Kapitel 2.7 »Externer Umbau:Digitalisierung M&A« eingegangen.

‍

‍

‍

Diese Leseprobe stammt aus dem Buch:

‍

Der Wettlauf um die Digitalisierung

Potenziale und Hürden in Industrie, Gesellschaft und Verwaltung

670 Seiten / 89,95 € [D]

ISBN: 978-3-7910-4675-4

‍

‍